Pandır ,Ortadoğu´da Türk Çelik Sektörünü Anlattı

Japonlar taze balığı hep çok sevmişlerdir. Fakat, Japon sahillerinde bol balık bulmak mümkün olmamaktadır. Talebi karşılayamayan balıkçılar, Japon nüfusu doyurabilmek için daha büyük tekneler yaptırıp, daha uzaklara açılmışlar. Balık için uzaklara gidildikçe, geri dönmesi de daha çok vakit alır olmuştur. Dönüş bir - iki günden daha uzarsa, tutulan balıkların da tazeliği kaybolmaktadır.

Japonlar tazeliği kaybolmuş balığın lezzetini sevmemişler. Bu problemi çözebilmek için, balıkçılar teknelerine soğuk hava depoları kurdurmuşlar. Böylece istedikleri kadar uzağa gidip, tuttukları balıkları da soğuk hava deposunda dondurulmuş olarak saklayabileceklerdi.

Ancak, Japon halkı taze ile donmuş balık arasındaki lezzet farkını hissedebiliyor ve donmuş olanlara fazla para ödemek istemiyordu. Balıkçılar bu defa, teknelerine balık akvaryumları yaptırdılar. Balıklar içeride biraz fazla sıkışacaklardı, hatta birbirlerine çarpa çarpa biraz da aptallaşacaklardı, ama yine de canlı kalabileceklerdi.

Japon halkı, canlı olmasına rağmen bu balıkların da lezzet farkını anlayabiliyordu. Hareketsiz, uyuşmuş vaziyette günlerce yol gelen balığın, canlı, diri, hareketli taze balığa göre lezzeti yine de etkilenmişti. Balıkçılar nasıl olacak da Japonya´ya taze lezzetli balığı getirebileceklerdi?

Japonların taze balık probleminde olduğu gibi çözüm aslında basittir. 1950´lerde L. Ron Hubbart´in gözlemlediği üzere [ct]İNSANOĞLU ANCAK HIRS İDDİASI İÇİNDE BULUNURSA ANORMAL ÇABALAR SARFEDER.[ct] Ne kadar akıllı, uzman, inatçı iseniz, iyi bir problemle uğraşmaktan o kadar zevk alırsınız.

Problem sizi ne kadar zorluyorsa ve siz onu adım adım çözebiliyorsanız, bundan da o derece mutluluk ve heyecan duyarsınız ve enerji dolu, canlı, ayakta kalırsınız.

Japonlar, balıkları yine teknelerindeki akvaryumlarda tuttular, ancak içine küçük bir de köpekbalığı attılar. Bir miktar balık köpekbalığı tarafından yutulmuştu ama geride kalanlar son derece hareketli ve taze idiler.

Buradan da anlaşılacağı üzere problemleri iyi analiz edip, onların içine atlamak, mazeret üretmek yerine, GÜNÜMÜZÜN ‘YENİ İŞ DİNAMİKLERİ’ DOĞRULTUSUNDA ÇÖZÜMLER ÜRETEREK onları yenmek gerekir. Şu asla unutulmamalı ki, Kriz dönemlerinin İŞLETMELERİN İYİLEŞTİRMEYE AÇIK ALANLARINI ortaya çıkarması bakımından faydaları yadsınamaz bir gerçektir.

Saygılarımla

“İŞ HAYATINDA ŞARTLAR DEĞİŞTİKÇE KAZANMANIN KURALLARI YENİDEN YAZILIR.”
Ünal SAVAŞ – Erdemir emeklisi, Kalite gönüllüsü
“Kalite formalite değildir.” - “Quality is not a formality.”

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)

Betlehem ve Nucor’u karşılaştırın. Her ikisi de ayırt etmesi zor olan ürünlerle çalışan çelik şirketiydi ve HER İKİSİ DE UCUZ İTHAL ÇELİĞİN YARATTIĞI REKABETÇİ MEYDAN OKUMAYLA KARŞI KARŞIYAYDI. Her iki şirket de yabancı rakiplerinin çoğundan daha yüksek maaşlar ödüyordu. Ama yine de iki şirketteki yöneticiler aynı çerçeveyle ilgili tümüyle farklı görüşler sahipti.

Betlehem Çelik’in CEO’su 1983’te şirketin sorunlarını ithal malları suçlayarak özetlemişti: “BİRİNCİ, İKİNCİ VE ÜÇÜNCÜ SORUNUMUZ İTHAL MALLAR.”

Bu esnada NUCOR’daki KEN IVERSON ve ekibi İTHAL MALLARI BİR LÜTUF olarak görüyorlardı: “BİZ ŞANSLI DEĞİLMİYİZ; ÇELİK AĞIRDIR VE ONU OKYANUS BOYUNCA GEMİYLE TAŞIMAK ZORUNDALAR, BU DA BİZE BÜYÜK AVANTAJ SAĞLIYOR.”

Gerçekten de Iverson ABD çelik sektörünün karşı karşıya olduğu birinci, ikinci ve üçüncü sorunu ithal mallar olarak değil yönetim olarak görüyordu. İthal mallara karşı hükümetin korumalarına karşı alenen konuşmalar yapacak kadar ileri gitmiş, 1977’de bir toplantıda bir araya gelmiş çelik yöneticilerini sersemleterek onlara sektörün karşılaştığı gerçek sorunun, “YÖNETİMİN YENİ TEKNOLOJİYE AYAK UYDURMA KONUSUNDA BAŞARISIZ OLMASINDA YATTIĞINI” söylemişti.

Kaynak: HBR´s 10 Must Reads on Leadership

REKABET VE YENİLİK ÜZERİNE “ÇELİK GİBİ SÖZLER”

SÖZÜN ÖZÜ-1) “We´re not overseeing the demise of the steel industry, We´re seeing its transformation into a high-tech business.” F. Kenneth Iverson

SÖZÜN ÖZÜ-2) “Ticaretin sadece iki basit işlevi vardır: pazarlama ve yenilik.” Peter F. Drucker

SÖZÜN ÖZÜ-3) “Bugünün işlerini dünün yöntemleriyle yaparak yarınlara ulaşamazsınız.” N. Jackson

SÖZÜN ÖZÜ-4) “Rekabet dünyasında iki seçeneğiniz vardır. Kaybedebilirsiniz. Ya da kazanmak istiyorsanız, değişirsiniz.” Lester C. Thurow

SÖZÜN ÖZÜ-5) “Bir pazarda ya 1, ya 2 numara olun. Bir pazarda numaranız 4 ya da 5´se, bir numara nezle olduğunda siz zatürree olursunuz.” Jack Welch

SÖZÜN ÖZÜ-6) “Gerçek bir lider zamanını suçlayacak birilerini aramak yerine problemi çözmeye harcar.” David Cottrell

SÖZÜN ÖZÜ-7) “İnsanlar içinde bulundukları durum nedeniyle her zaman koşulları suçlarlar. Ben koşullara inanmıyorum. Bu dünyada ilerleme kaydeden insanlar ayağa kalkan ve istedikleri koşulları arayan kişilerdir ve eğer onlar bu koşulları bulamazlarsa onları yaratırlar.” G. Bernard Shaw

Saygılarımla

“THINKING OUT OF THE BOX & UNCONVENTIONAL THINKING”
Ünal SAVAŞ – Erdemir emeklisi, Kalite gönüllüsü
“Kalite formalite değildir.” - “Quality is not a formality.”

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)

Günümüzün küresel iş dünyasında başarılı olmak ve dünyanın en iyileriyle rekabet edebilmek için, YÖNETİCİLERİNDEN OLANAKSIZI DÜŞÜNMELERİNİ, MANTIKSIZ OLANI İSTEYEBİLMELERİNİ VE UYGULAYABİLMELERİNİ İSTEYEN bir şirket başkan yardımcısının ilham verici hikâyesi:

Texas’lı bir petrol şirketinin araştırma ve üretimden sorumlu başkan yardımcısı üst düzey yöneticilerini bir yıl öncesine oranla maliyetlerde yüzde 25 kısıntı yaptıkları için kutlamıştı. Bunun herkes için güç bir iş olduğunu kabul etti ve çabalarını kabul ettiğini bildirdi. Şirket bu sayede petrol üretiminde 15 numaradan 9 numaraya yükselmişti. Bu önemli başarıları için yöneticilerini kutladı. Ancak sözlerine devam edip “GELECEK YILDA MALİYETLERDE YÜZDE 25 KISINTI DAHA BEKLEDİĞİNİ” bildirdi. Yöneticilerin gözleri fal taşı gibi açıldı. Bunun olanaksız olduğunu öne sürdüler. İlk yüzde 25’i kısmanın bile ne kadar güç olduğunu hatırlatıp; “YÜZDE 25 DAHA KISARAK YİNE DE ESKİSİ GİBİ ÇALIŞMAYI SÜRDÜRMENİN OLANAKSIZ OLDUĞUNU SÖYLEDİLER.” Başkan yardımcısı bunu kabul edip işin püf noktasının da burada olduğunu söyledi. “MALİYETLERİ YÜZDE 25 DAHA İNDİRMEK İÇİN BÜTÜNÜYLE FARKLI BİR BİÇİMDE ÇALIŞACAKLARDI.” Yöneticileri bunu nasıl yapabileceklerini sorduğunda, şöyle cevap verdi: “BİLMİYORUM. BÜTÜN BİLDİĞİM BUNU YAPMAK ZORUNDA OLMANIZ.”

Kaynakça: A Manager´s Guide to Globalization, Stephen H. Rhinesmith

ÇELİK GİBİ SÖZLER (WordsLikeSteel):

SÖZÜN ÖZÜ-1) “Mantıklı bir insan kendini dünyaya uydurur. Mantıksız bir insan ise dünyayı kendine uydurma konusunda ısrar eder. Dolayısıyla TÜM GELİŞMELER MANTIKSIZ İNSANLARDAN ÇIKAR.” Bernard SHAW

SÖZÜN ÖZÜ-2) “DÜNYA DEĞİŞİYOR. Dünya geri dönülmeyecek bir şekilde, bir müddet sonra taniyamayacağimiz şekilde değişiyor. Dünya değişirken Türkiye’de “değişiyor, değişecek. BU ARADA BİZLERİNDE DEĞİŞMESİ, ‘MESELELERE ALIŞTIĞIMIZIN DIŞINDA BAKMAMIZ’ MECBURİYETİ DOĞUYOR.” Dr. Coşkun ULUSOY - OYAK Yönetim Kurulu Üyesi ve Genel Müdürü

Günümüzün küresel rekabete açık iş dünyasında; Sektörümüze yön veren ve oyunun kurallarını belirleyen dünyanın en iyileriyle rekabet edebilmek için, ‘ALIŞILMIŞIN DIŞINA ÇIKARAK OLANAKSIZI VE MANTIKSIZI DÜŞÜNEN’, BU DAVRANIŞINI DA SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR BİREYSEL VE KURUMSAL İŞ KÜLTÜRÜ HALİNE GETİREN, [ct]DEĞERLİ ERDEMİRLİ ÇALIŞMA ARKADAŞLARIMIN YENİ YILI KUTLU OLSUN.[ct]

Saygılarımla

“İş adamlarının çoğunluğu orijinal düşünce üretmekten yoksundur, çünkü MANTIĞIN EGEMENLİĞİNDEN KURTULMA BECERİSİNİ GÖSTEREMEZLER.” Ogilvy

Ünal SAVAŞ – Erdemir emeklisi

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)

Öncekinin devamı >>>

Bir şeyleri değiştirmek -bir şeyden vazgeçmek, bir şeyin yapılış şeklinden vazgeçmek veya yeni bir şey yapmak- için alınan bu kararlar her ay yönetimin bütün üyelerine rapor edilir. Yılda iki kez, bütün yönetim kademeleri oturumların sonucunda nelerin gerçekleştiğini, hangi konularda nelerin yapıldığını ve sonuçların neler olduğunu bildiren raporlar hazırlar.

Bu firma sekiz veya on yıl önce il defa ORGANİZE VAZGEÇME POLİTİKALARI uygulamaya başladığından beri DÖRT KAT BÜYÜMÜŞTÜR (enflasyona ayarlı olarak). Bu büyümenin hiç olmazsa yarısı bu sistematik vazgeçme politikalarının sonucudur.

“NEDEN VAZGEÇİLECEĞİ” ve “NASIL VAZGEÇİLECEĞİ” sistematik olarak uygulanmalıdır. Böyle olmazsa daima “ERTELENİRLER”, çünkü bunlar hiçbir zaman “POPÜLER” politikalar değillerdir.

Kaynak: Management challenges for the 21 st century, Peter F. Drucker

SÖZÜN ÖZÜ-1) “Herhangi bir problem göremiyorsanız, gelişme gereksiniminin farkına varamamışsınız demektir.” Masaaki İmai

SÖZÜN ÖZÜ-2) “Kaizen stratejisinin mesajı şudur: Kuruluşun herhangi bir yerinde herhangi bir iyileştirme yapılmadığı tek bir gün bile geçmeyecek.” Masaaki İmai

SÖZÜN ÖZÜ-3) “Yönetimin görevi, varolan durumdan tatmin olmayı sağlamak değil, bundan huzursuz olmayı sağlamak olmalıdır.” Edward M. Baker

SÖZÜN ÖZÜ-4) “Eğer işinizi gelecek on yılda, geçmiş on yılda yaptığınız biçimde yaparak başarılı olacağınızı sanıyorsanız, deli olmalısınız. Başarmak için şu anı bozmalıyız.” Roberto Goizueta (Coca-Cola)

SÖZÜN ÖZÜ-5) “İyileştirme, düzenli bir biçimde yararlı değişim yaratılması, benzeri görülmemiş performans düzeylerinin elde edilmesidir. Bunun eş anlamı atılımdır.” Joseph M. Juran

SÖZÜN ÖZÜ-6) “Sürekli başarılı olmak istiyorsak, öğrenmeyi öğrenmek, öğrendiklerimizi uygulamak ve yeni öğrendiklerimizle, uygulamaları değiştirerek yenilemek zorundayız.” Harward Business Review

SÖZÜN ÖZÜ-7) “Global rekabetin, hiç bitmeyen değişimin, müşteri beklentilerinin yükselmesinin ve maliyet baskılarının egemen olduğu günümüz ortamında, iş süreçlerinin etkinliği ve verimliliği sürekli olarak gelişmelidir. Üst düzey yönetimin işlem kalite yönetimi üzerine odaklanması artık bir seçim değil, zorunluluktur.” Juran Institute Inc.

Saygılarımla

[ct]YAPILMAMASI GEREKENLER[ct], [ct]Yapılması gerekenlerden[ct] daha önemlidir.
Ünal SAVAŞ – Erdemir emeklisi, Kalite gönüllüsü
[ct]Kalite formalite değildir.[ct] - [ct]Quality is not a formality[ct]
Web : https://www.unalsavas.com
Twitter: https://twitter.com/@UnnovaSteel

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)

In one fairly big company offering outsourcing services in most developed countries, the first Monday morning of every month is set aside for an abandonment meeting at every management level from top management to the supervisors in each area. Each of these sessions examines one part of the business – one of the services one Monday, one of the regions in which the company does business a month later, the way this or that service is organized the Monday morning of the third month and so on. Within the year, the company this way examines itself completely, including its personnel policies, for instance. In the course ofa year three to four major decisions are likely to be made on the [ct]what[ct] of the company´s services and perhaps twice as many decisions to change the [ct]how.[ct]But also each year three to fiveideas for new things to do come out of these sessions. These decisions to change anything -whether to abandon something, whether to abandon the way some thing is being done or whether to do something new - are reported each month to all members of management. And twice a year all management levels report on what has actually happened as a result of their sessions, what action has been taken and with what results.

Since this company first began organized abandonment eight or nine years ago, it has grown more than four-fold (adjusted for inflation). It attributes at least half of this growth to its systematic abandonment policies.

En gelişmiş ülkelerin birinde taşeronluk hizmetleri veren oldukça büyük bir firmada, her ayın ilk pazartesi sabahı VAZGEÇME TOPLANTILARINA ayrılmıştır. Bu toplantılara her alandaki yönetim kademelerinden, en üstten en alttaki süpervizörlere kadar herkes katılmaktadır. Bu oturumların her birinde işlerin bir bölümü alınmaktadır. Bir pazartesi hizmetlerin bir kısmı, bir hafta sonra firmanın iş yaptığı bölgelerden biri; ayın üçüncü pazartesi günü şu veya bu bölümün nasıl organize olduğu gibi. Firma bu yöntemle -örneğin personel politikaları da dâhil olmak üzere- kendini tümüyle gözden geçirmiş olur. Bir yıl boyunca firmanın hizmetleriyle ilgili olarak “neler” yapılması gerektiği konusunda üç ile dört ve bekli de “nasıl”ı değiştirmek için de iki misli sayıda önemli karar alınıyor olabilir. Bu oturumlardan aynı zamanda yapılması gereken yeni şeylerle ilgili de üç beş fikir çıkmaktadır.

Devam var >>>

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)

Öncekinin devamı…

Ancak yeterince uzun süre seyrederseniz, yaklaşık 10 dakika sonra gel-git havuzunun canlanmaya başladığını görürsünüz. O güzel yaratıkların dünyası hep oradadır, ama ilk bakışta görülemeyecek kadar ağır seyretmektedir. Sorun zihnimizin tek bir frekansa ayarlanmasıdır, sanki sadece 78 devirde görebiliyorsunuzdur ve 33 devirde hiçbir şey göremiyorsunuzdur. Yavaşlamayı ve çoğu zaman en büyük tehditleri oluşturan tedrici süreçleri görmeyi öğrenmedikçe kurbağanın kaderinden kaçamayız.

Kaynak: The Fith Discipline: The Art and Practica of the Learning Organization - Peter M. Senge

İnsanlar, şirketler veya organizasyonlarda değişimle karşı karşıya geldiklerinde haşlanan kurbağalara benzerler. Ani değişimlere göre programlanmış olduklarından tedrici değişimleri hissedemezler. Tedrici değişimleri zamanında hissedemediklerinden dolayı da aynen haşlanmış kurbağanın durumuna düşerler.

ÇELİK GİBİ SÖZLER & WORDS LIKE STEEL

SÖZÜN ÖZÜ -1) “Bugün hem organizasyonların, hem de toplumların hayatta kalmasına yönelen birincil tehditler ani olaylardan değil, yavaş ve tedrici kademeli süreçlerden gelmektedir.” Peter M. Senge

SÖZÜN ÖZÜ -2) “Ne kadar farklı olursa olsunlar, insanlar aynı sistemde yer aldıklarında aynı sonuçları üretmeye yatkın olurlar.” Peter M. Senge

SÖZÜN ÖZÜ -3) “Dün yapılan işi yapmak ya da o işi %15 daha iyi yapmak artık bir başarı formülü değil. Bu yeni çevrede varlığını sürdürmek ve etkili rekabet edebilmek için büyük değişimler giderek daha gerekli oluyor. Daha fazla değişim de daima daha fazla liderlik ihtiyacı getirir.” John P. Kotter

SÖZÜN ÖZÜ -4) “Değişimin sarstığı, yeni değişikliklerin sürekli tehdidi altında bulunan bir Dünya’da korunmanın tek yolu yenilikleri sürdürmektir.” Peter Drucker

SÖZÜN ÖZÜ -5) “Eğer değişimlerden hoşlanmıyorsanız, gündem dışı gelişmelerden hiç hoşlanmayacaksınız.” Eric Shinseki

SÖZÜN ÖZÜ -6) “Her şirketin tarihinde en azından bir an gelir ki, bir üst başarı seviyesine çıkabilmek için çok önemli değişiklikler gerekir. O an kaçtığında düşüşe başlarsınız.” Andy Grove

Şirketlerin değişimi süreklilik arz eden bir süreç haline getirerek ve iş süreçlerine gecikmeksizin adapte ederek haşlanmış kurbağanın durumuna düşmemesi dileklerimle…

Saygılarımla

“Don´t let your comfortable routine become sacred.”
Ünal SAVAŞ – Erdemir emeklisi, Kalite gönüllüsü
[ct]Kalite formalite değildir.[ct] - [ct]Quality is not a formality[ct]
Web : https://www.unalsavas.com
Twitter: https://twitter.com/@UnnovaSteel

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)

Öncekinin devamı…

The problem is our minds are so locked in one frequency, it´s as if we can only see at 78 rpm; we can´t see anything at 33 1/3. We will not avoid the fate of the frog until we learn to slow down and see the gradual processes that often pose the greatest threats.

HAŞLANMIŞ KURBAĞA MESELESİ

Şirket başarısızlığı üzerine yapılan sistem incelemelerinde hayatta kalmaya yönelik tedricen oluşan tehditlere ters anlamda uyum sağlama öylesine yaygındır ki, ortaya “haşlanmış kurbağa” meselesinin çıkmasına yol açmıştır. Bir kurbağayı kaynar suyun içine koysanız kendini hemen dışarı atmaya çalışacaktır. Ama eğer bir kurbağayı oda sıcaklığında suyun içine koyarsanız ve korkutmazsanız, öylece kımıldamadan duracaktır. Bu arada su sıcaklığını yavaş yavaş artırırsanız, çok ilginç bir şey olur. Sıcaklık 20 dereceden 30 dereceye yükselirken kurbağa hiçbir şey yapmaz. Tersine keyfi çok yerinde gibi görünmektedir. Sıcaklık yavaş yavaş arttıkça, kurbağa gittikçe daha çok sersemleyecektir, ta ki kaptan dışarı çıkacak hali kalmayana kadar. Onu dışarı fırlatmaktan alıkoyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa orada oturup haşlanmayı bekleyecektir. Niye? Çünkü kurbağanın hayatına yönelen tehditleri algılayan dâhili aygıtı onun çevresindeki ani değişimlere programlanmıştır, yavaş ve tedrici değişimlere değil.

Buna benzer bir durum Amerikan otomobil endüstrisinin başına geldi. 1960’larda Kuzey Amerika’daki üretime hâkim olan oydu. Bu çok yavaş değişmeye başladı. 1962’de Japonların ABD pazarındaki payı yüzde 4’ün altındayken, elbette Detroit’in üç büyüğü, Japonları varlıkları için bir tehdit görmüyordu. Bu payın yüzde 10’un altında bulunduğu 1967 yılında öyle. Payın yüzde 15’i geçmediği 1974’de de. Üç büyük kendi pratiklerine ve temel varsayımlarına eleştirel bir gözle bakmaya başladığında, 1980’lerin başına gelinmişti ve artık Amerikan pazarındaki Japon payı yaklaşık yüzde 25, 2005’te yüzde 40’a yakındı. Amerikan otomobil şirketlerinin sağlığı, kurbağanın kendisini kaynayan sudan çekip çıkarabilecek güce sahip bulunup bulunmadığı hala belli değil.

Yavaş seyreden, kademeli süreçleri görmeyi öğrenmek telaşlı hızımızı yavaşlatıp dramatik olan kadar ince, görülmesi zor olana da dikkat etmeyi gerektirir. Oturup bir gelgit havuzuna bakarsanız, başlangıçta olup biten fazla bir şey göremezsiniz.

Devamı var...

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)

THE PARABLE OF THE BOILED FROG

Maladaptation to gradually building threats to survival is so pervasive in systems studies of corporate failure that it has given rise to the parable of the [ct]boiled frog[ct]. If you place a frog in a pot of boiling water, it will immediately try to scramble out. But if you place the frog in room temperature water, and don´t scare him, he´ll stay put. Now, if the pot sits on a heat source, and if you gradually turn up the temperature, something very interesting happens. As the temperature rises from 70 to 80 degrees F., the frog will do nothing. In fact, he will show every sign of enjoying himself. As the temperature gradually increases, the frog will become groggier and groggier, until he is unable to climb out of the pot. Though there is nothing restraining him, the frog will sit there and boil. Why? Because the frog´s internal apparatus for sensing threats to survival is geared to sudden changes in his environment, not to slow, gradual changes.

Something similar happened to the American automobile industry. In the 1960´s, it dominated North American production. That began to change very gradually. Certainly, Detroit´s Big Three did not see Japan as a threat to their survival in 1962, when the Japanese share of the US Market was below 4 percent. Nor in 1967, when it was less than 10 percent. Nor in 1974, when it was under 15 percent. By the time the Big Three began to look critically at its own practices and core assumptions, it was the early 1980´s, and the Japanese share of the American market had risen to 21.3 percent. By 1989, the Japanese share was approaching 30 percent, and the American auto industry could account for only about 60 percent of the cars sold in the US It is still not clear whether this particular frog will have the strength to pull itself out of the hot water.

Learning to see slow, gradual processes requires slowing down our frenetic pace and paying attention to the subtle as well as the dramatic. If you sit and look into a tidepool, initially you won´t see much of anything going on. However, if you watch long enough, after about ten minutes the tidepool will suddenly come to life. The world of beautiful creatures is always there, but moving a bit too slowly to be seen at first.

Devamı var...

• Cevapla
• Beğen (0)
• Beğenme (0)